CEO或創(chuàng)始人要親自負責招聘嗎？當然。特別是在創(chuàng)業(yè)初期，如果能夠按自己的想法組建一個理想化的團隊，是一件非常令人振奮的事情。但是另一個方面，招聘的工作對于CEO來說并非易事——即便是那些最厲害的CEO，也苦于怎樣做好“最優(yōu)人才配置”。

據(jù)調(diào)查，CEO在進行招聘時面臨著四大常見挑戰(zhàn)：

■ 向外部招聘時的心態(tài)轉(zhuǎn)變

■ 打造優(yōu)秀的HR團隊

■ 在招聘中采用更客觀的方法進行決策

■ 企業(yè)文化的形成與迭代

當CEO解決了招聘過程中的這四個挑戰(zhàn)，就能夠獲得一個新的視角來看待自己的角色——招聘工作將是一直伴隨早期企業(yè)CEO的長期工作重點，在親力親為的同時，你也需要引進專業(yè)的招聘專員，請他們來處理好相關(guān)的重要任務(wù)。與此同時，看清自己，準確識別公司發(fā)展的關(guān)鍵時刻，及時把握，才能在克服這些挑戰(zhàn)的過程中，不斷向前、向上發(fā)展。

挑戰(zhàn)一：向外部招聘過渡

在早期階段，公司的招聘通常都是“內(nèi)部”的——CEO們可能會利用他們的人際關(guān)系網(wǎng)，尋找合適的人才，來組建自己的創(chuàng)始團隊。內(nèi)推作為重要的招聘渠道之一，是有著一定好處的——應(yīng)聘者由CEO或企業(yè)早期員工相識的人為之背書，這樣至少在工作能力、綜合素質(zhì)等方面有所保障。但是一家企業(yè)無法長期依賴這種方式的招聘。

當你的公司規(guī)模發(fā)展到一定程度，CEO或創(chuàng)始團隊不再有合適的人選可以填補職位所需時，問題就來了。CEO已經(jīng)習慣聘用熟人，所以在聘用完全陌生的人時，他們會很難信任不熟悉的人，所以招聘工作就會變得困難起來。

Tips：

CEO需要自己意識到這一點：不是沒有合適的候選人，也不是市場上沒有優(yōu)秀的人才，只是企業(yè)處于不同階段，招聘的心態(tài)、策略也應(yīng)該有所不同，你必須重新思考決策方式。盡管這并非易事。

挑戰(zhàn)二：組建人力資源管理團隊

有的CEO可能很注重聘用優(yōu)秀人才，卻不一定會注重設(shè)立一個專門的招聘部門。比如，不少CEO傾向于通過獵頭公司尋找合適的人才，但是如果對這種招聘方式一味依賴，可能會無法保證公司人才管理體系的穩(wěn)定性。外部獵頭在擴大候選人的來源渠道方面會起到非常重要的作用，但同時我們也需要對公司足夠了解的內(nèi)部招聘專家來對這些人才做初步的面試甄別。注重內(nèi)部招聘部門的建立能夠大幅提高招聘效率及CEO面試效率。

Tips：

在公司準備過渡到外部招聘之前，就應(yīng)該開始設(shè)立專門的人事和招聘部門了。也就是說，要先打造好招聘團隊，然后才是規(guī)?；恼衅?。CEO也可以通過人際關(guān)系網(wǎng)來尋找適合公司的人力資源專家。

挑戰(zhàn)三：用客觀方法決策

人們總是會被無意識的偏見、刻板印象、情感所干擾，CEO也不例外。在招聘時，CEO們也很難避免被這些主觀因素所影響。

但是作為高層管理者，這些應(yīng)該是要極力避免的，畢竟他們的決策影響著公司運營的方方面面，而且不容易會有人會提出質(zhì)疑。此時，客觀的招聘決策就顯得極為重要。

Tips：

首先，要有明確的招聘計劃，降低臨時招聘的壓力，及時處理組織招聘工作，可以減少很多不必要的倉促決定，降低出錯的頻率。

其次，自省和自我覺察也很重要。CEO要反思自己招聘決策的依據(jù)是什么，想要的是什么？如果缺乏清晰的答案，不妨先后退一步，試著在招聘過程中采用更客觀的方法來幫助做決策。積極擁抱HR數(shù)字化的力量也顯得愈加重要。成熟的招聘數(shù)據(jù)分析以及面試反饋復(fù)盤能夠幫助CEO有效把握面試標準、強化客觀判斷。

此外，在組建和維護團隊的過程中，要倍加珍惜那些敢于發(fā)出反對聲音的人，他有可能會讓你們整個團隊受益。

挑戰(zhàn)四：企業(yè)文化的形成與迭代

企業(yè)文化是一個老生常談的話題，但它對于公司來說的確是至關(guān)重要的。最近的一項調(diào)查顯示，四分之三的求職者在申請一家公司的職位之前會考慮其愿景與文化，其中一半的人認為在工作滿意度方面，企業(yè)文化比薪水更重要。因此，招聘之前，企業(yè)文化必須得過關(guān)，因為求職者隨時有可能會問你相關(guān)的問題。

那么，企業(yè)文化到底是什么呢？關(guān)于這個問題人們一直爭論不休：有人說企業(yè)文化是CEO主動塑造的；有人說企業(yè)文化應(yīng)該是由內(nèi)而外生發(fā)出來的屬性，而不是將某個宣言具體化。但無論是哪種觀點，CEO、創(chuàng)始人對于企業(yè)文化的影響是不可避免的——CEO的做事原則是企業(yè)文化的DNA，如果其做事原則改變了，企業(yè)文化也會隨之改變。

CEO不必把每一條價值觀清單都掛在墻上，但是要清楚是哪些做事原則讓你的企業(yè)獨一無二。原則不需要一百條，兩三條就夠了，讓這些做事原則成為企業(yè)的北極星，指引未來方向。

另外，企業(yè)文化不是僵化的。它會被公司里的每個人塑造、改變和定義，是動態(tài)變化的。那么CEO就需要考慮，自己能否影響這種動態(tài)變化？是否想要塑造、迭代它？

Tips：

有一個非常好的衡量企業(yè)文化的標準：“你們的做事原則的具體體現(xiàn)是什么？企業(yè)鼓勵和懲罰怎樣的行為？”

所以當你確定某一條企業(yè)文化時，就需要深入考慮它的定義、范疇以及具體的情境、獎賞行為。比如，你的企業(yè)其中一條價值觀是“包容開放”。那可以進一步發(fā)問：

■ 怎樣定義“不包容”的行為？如果真的有人表現(xiàn)出了“不包容”，會有什么懲罰嗎？

■ 那哪些又是體現(xiàn)包容性的行為呢？有沒有想過哪些情境是體現(xiàn)包容性的？

要深入挖掘，然后找到踐行你們價值觀的具體方式，把它們從墻上的字變成你們實際踐行的工作和處事原則。當然，企業(yè)文化并非一成不變的，建立任何做事原則的過程都是動態(tài)發(fā)展的，需要不斷調(diào)整。

本文來自微信公眾號“紅杉匯”（ID：Sequoiacap），作者：洪杉，36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。

關(guān)鍵詞： 基本原則 企業(yè)招聘 這四