睿恩觀點1:平臺化是未來公司發(fā)展的必然路勁

一、平臺化轉(zhuǎn)型不僅適用于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè),也適用于制造企業(yè);

二、平臺化的本質(zhì),是把很多分散的“公司、“工廠”個體”統(tǒng)一聯(lián)合起來,各盡其才,各取所需,成為一個聚合體(即生態(tài)系統(tǒng));

三、以立體、開放的平臺方式,順勢導(dǎo)入“蜂巢式經(jīng)營管理模式”將外部分散的“公司”“工廠”“個體”及內(nèi)部孵化的“小單位”,通過合伙人機制形成聯(lián)盟,并統(tǒng)稱為“蜂巢組織”,為總部提供價值和創(chuàng)業(yè)成就;

四、平臺以其靈活、有效激發(fā)平臺上的項目、各個“蜂巢組織”的積極性,迅速擴大平臺規(guī)模和影響力。

未來沒有公司,只有創(chuàng)業(yè)平臺

未來沒有行業(yè),只有生態(tài)企業(yè)

睿恩觀點2:導(dǎo)入蜂巢式經(jīng)營管理模式的戰(zhàn)略與意義

一、可以改造傳統(tǒng)企業(yè)分配模式,化整為零,拆分“小單位價值團隊”,從營銷到生產(chǎn)、研發(fā)到采購,人力資源到財務(wù),全面實現(xiàn)內(nèi)部各營運環(huán)節(jié)的獨立結(jié)算,由為企業(yè)干到為自己干;

二、讓企業(yè)實現(xiàn)由“重資產(chǎn)、重人力”向“輕資產(chǎn)、輕人力”轉(zhuǎn)變,降低企業(yè)的投資運營風(fēng)險,能更靈活地應(yīng)對市場變化;

三、重塑企業(yè)價值體系,有效整合外部散、小、亂、弱的小微公司、小微工廠、個體資源,通過合伙人機制形成聯(lián)盟,收益方式由“經(jīng)營的短期收益”到“戰(zhàn)略的長期收益”過渡;

四、導(dǎo)入“蜂巢式經(jīng)營管理模式”,主要從蜂巢組織架構(gòu),蜂巢角色管理,蜂巢團隊機制等三個方面(亦可稱為“蜂巢三支柱模式”)對傳統(tǒng)企業(yè)進行升級改造;借助數(shù)字化技術(shù)與工具,將能力擴展到整個產(chǎn)業(yè)即生態(tài)圈。

五、蜂巢三支柱架構(gòu)圖

六、應(yīng)用“蜂巢式經(jīng)營管理模式”須對現(xiàn)有傳統(tǒng)企業(yè)進行“組織設(shè)計”,并在”角色管理”基礎(chǔ)上,采取“蜂巢團隊”形式激勵機制;從而形成了蜂巢三支柱模式,所謂“蜂巢三支柱模式”僅僅是指三者相輔相成、相互作用,從而形成一種穩(wěn)定模式;“蜂巢式三支柱模式”導(dǎo)致傳統(tǒng)企業(yè)形態(tài)發(fā)生改變,扁平化、無邊界、創(chuàng)新性、靈活性等特征開始體現(xiàn)。

睿恩觀點3:當企業(yè)通過“蜂巢組織”顛覆“科層組織”,企業(yè)就沒有了“中層”,未來企業(yè)只有兩類人:

第一類人,蜂巢董事會成員、蜂巢經(jīng)管會成員;其作用是提供最合適的人才,資金,客戶,模式;判別其成功與否的標準是看企業(yè)平臺上有多少的項目、業(yè)務(wù)、資源。

第二類人,蜂巢CEO;是蜂巢團隊的首席執(zhí)行官,通過自主經(jīng)營,為企業(yè)、自身、蜂巢成員獲取收益。

睿恩觀點4:蜂巢式經(jīng)營管理,是財務(wù)數(shù)字化管理的基礎(chǔ),也是組織扁平化的終極模式;改變了傳統(tǒng)科層型的組織結(jié)構(gòu),也打破了企業(yè)內(nèi)部固有的層級,促使組織變得更加敏捷,財務(wù)上更具數(shù)字化。

關(guān)于睿恩

一、睿恩,資深職場人士,是《蜂巢式經(jīng)營管理模式》的創(chuàng)立者;

1)先后任職過國際著名戰(zhàn)略咨詢公司(顧問咨詢員)國際著名財務(wù)咨詢公司(企業(yè)審計員、財務(wù)顧問)寶潔天津工廠(HR經(jīng)理)及寶潔分銷商渠道(財務(wù)經(jīng)理);國內(nèi)上市公司中國500強企業(yè)董事長助理、財務(wù)顧問;國際跨境電商公司的副總裁、財務(wù)總監(jiān)。

2)浙江大學(xué),企業(yè)管理,本科;

3)馬來西亞林肯學(xué)院,工商管理MBA,碩士。

二、擅長\創(chuàng)新領(lǐng)域

1,企業(yè)人力資源管理

1)《企業(yè)干部管理體系與領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)》

2)《企業(yè)HRBP-賦能總體架構(gòu)與培養(yǎng)方案》

3)《企業(yè)股權(quán)設(shè)計與股權(quán)激勵》

4)《企業(yè)績效與激勵-價值創(chuàng)造\價值評價\價值分配》

5)《企業(yè)薪酬設(shè)計四部曲》

6)《企業(yè)人才發(fā)展-選育用留體系》

7)《企業(yè)合伙人管理》

2,企業(yè)財務(wù)稅務(wù)管理

1)《企業(yè)智慧財務(wù)共享服務(wù)中心》

2)《新稅法新思路新籌劃》

3)《財務(wù)預(yù)算與內(nèi)控管理》

4)《投資并購與融資》

5)《業(yè)務(wù)財務(wù)融合下,IPO項目輔導(dǎo)方法論》

3,企業(yè)供應(yīng)鏈管理

1)《供應(yīng)鏈中的合作伙伴關(guān)系管理》

2)《供應(yīng)鏈中的精益生產(chǎn)管理》

3)《供應(yīng)鏈中的采購與銷售管理》

4)《供應(yīng)鏈中的金融運作》

4,企業(yè)客戶營銷

1)營銷體系-社交媒體(SNS)

2)銷售體系-線上電商平臺(Online)

3)服務(wù)體系-線下體驗店(Offline)

三、自我評價

16年的跨國、跨行業(yè)集團公司人力資源、財務(wù)稅務(wù),供應(yīng)鏈管理及國內(nèi)上市公司、國際跨境電商公司的戰(zhàn)略與績效管理,組織設(shè)計,股權(quán)設(shè)計與激勵,HR三支柱管理,財務(wù)稅務(wù)管理,IPO項目主導(dǎo)、精益生產(chǎn)管理指導(dǎo)、供應(yīng)鏈管理、客戶營銷等工作經(jīng)驗;

曾主導(dǎo)新三板的掛牌、IPO上市及公司戰(zhàn)略規(guī)劃、組織設(shè)計、HR三支柱、績效管理,薪酬設(shè)計,股權(quán)改制、投融資項目的背景調(diào)查、財務(wù)分析、風(fēng)險管控、稅收籌劃、資金管理與成本核算等工作,參與并指導(dǎo)審計項目;

熟知不同企業(yè)背景下的人力資源管理,財務(wù)管理,供應(yīng)鏈管理問題的解決之道,尤其是能夠跳出人力資源、財務(wù)、供應(yīng)鏈的局限從企業(yè)戰(zhàn)略、商業(yè)角度考慮問題;

曾主持了企業(yè)擴張收購工作,組建、代領(lǐng)團隊對收購項目進行盡職調(diào)查,對收購項目的財務(wù)情況、經(jīng)營狀況及稅收風(fēng)險進行調(diào)查分析、整體評估收購項目價值,對未來的盈利情況進行系統(tǒng)分析,完成盡職調(diào)查報告,為集團董事會決策提供依據(jù);主持多家企業(yè)的兼并、重組工作,在兼并重組的過程中,利用稅收政策進行稅收籌劃,搭建集團企業(yè)組織架構(gòu),HR三支柱體系,財務(wù)共享服務(wù)體系,產(chǎn)品供應(yīng)鏈管理體系。

免責(zé)聲明：市場有風(fēng)險，選擇需謹慎！此文僅供參考，不作買賣依據(jù)。

關(guān)鍵詞： 中國企業(yè) 助力 財務(wù)